红杉美国合伙人：基金运营、孵化、创始人 如何适应不同阶段的Pivot ？

来源：有新Newin

Alfred Lin 是美国红杉的合伙人，在此之前也是一名连续创业者，先后在 Zappos 创始人 Tony Hsieh 创办或参与的 LinkExhange（在线广告）、Zappos（在线鞋服零售） 以及 Venture Frogs（孵化器） 担任要职，前两家先后以 2.65 亿美元和 12 亿美元卖给微软和亚马逊。

本月初，Alfred Lin 参与了海外媒体人 Erik Torenberg 的对话，Alfred 谈到了 Sequoia 的文化和运营方式、Arc vs YC、决策框架 & 简化决策、面对不确定性、领导力、不同阶段创始人角色演变、如何适应这些变化以及对于生成式 AI 的看法，对于正有想法、正打算创业或者已经在创业的小伙伴来说都是非常精彩的对话。

全文如下，enjoy～

主持人 

首先，我想了解一下 Sequoia 的 DNA，有些公司能够成功运营 10 年是很了不起的。但能够优秀地运营 50 年的公司则非常罕见。给我们讲讲一些历史，并解释你们是如何做到如此出色的代际交替。 

Alfred Lin 

当 Don 决定将公司命名为 Sequoia Capital 而不是 Valentine Capital 时，就为我们所思考的东西设定了舞台，他想要建立的是一个长久持续的东西，这为我们文化中最重要的一点奠定了基础，即有时不按常规出牌并且极端专注于长期，我们文化的另一部分是我们持有并对立观点的渴望。

我们经常在 Sequoia 讨论拥有两个相反的观点，并同时保持这种对立，无论是个人表现与团队合作，还是重复执行相同的事情与同时追求创新。这些都是我们思考的类型。

当然，我们对自己和我们合作的创始人的思考也很多，既要给予支持，同时也要求严格。同时，我认为这种转变是我经历过的。无论是作为一名运营者，因为我曾在两家由  Sequoia Capital 支持的公司工作，还是在内部，我现在已经在这里工作了 13 年，我目睹了从 Don Valentine 到 Michael Moritz、Doug Leone、Jim Goetz 以及 Roelof Botha 的转变，所有这些事情都发生在比许多外界人士看来更长的时间内。

主持人

让我们更深入地探讨一下公司的建设，因为公司有时候是这种模糊不清、结构上不明确的，就像他们的运作方式和所有不同维度的软实力所涉及的。您是如何培养自己的公司建设技能，或者在决定介入的领域和您能产生最大影响的地方做出选择的呢？

Alfred Lin 

我认为我们最近更关注的一件事是创新文化。在 2019 年，Pat Grady 和我主持了美国的非正式会议，Sequoia 的方式不仅仅是举办一个非正式会议，然后讨论事情并回顾过去一年的事情，这是一个繁忙的会议，我们实际上给了大家作业，我们要求每个人在 2019 年写一个商业计划，预测 2030 年会是什么样子。

回到长远规划，所以那是 2019 年的计划，将在 2020 年实施，你认为我们能在 10 年内完成什么？那就是一个商业计划。除此之外，我们还要求人们就 2030 年的前景提出他们的看法，作为预演和预先评估。而预先评估总是围绕着自满，所以那是我们最大的风险。

因此，如果自满将是我们最大的风险，那么为了对抗和克服自满，确保你不会满足于现状，但同时你也必须继续创新。因此，由于那次非正式会议，我们在过去 3～5 里非常关注创新方面的很多事情。其中一个例子是我们启动了 Arc 项目，我们还推出了 Sequoia Capital 基金，从某种意义上说，我们更早介入，我们更早出现，也留得更久，这都是因为 Sequoia Capital 基金。

这是我们将继续看到我们所做的事情，我们要找出方法，继续帮助勇敢的人从想法阶段就开始建立传奇公司，从 Arc 一直到 IPO 甚至更远，这就是 Sequoia Capital 基金的作用。主持人 这是一个很好的概述，我们很快就会讨论到这两个产品，我也喜欢 2030 这个表述，但首先让我们回顾一下过去，以便了解这里的背景。

主持人

我们谈论了公司结构，讨论了公司是如何构建的，我们和一些公司谈过，比如和 16 z 以及他们庞大的基金，他们基本上是垂直基金，并且选择专注于基金的集合，然后我们还和 Kleiner Perkins 谈过，他们试图在许多不同领域大举发展，然后又回归到基础，用未来 10 年的视角来看待。

回顾过去 10 年也很有趣，当你想到 Sequoia 在 2012 年、2013 年的情况。您能谈谈公司目前的结构吗？也许与我提到的一些例子相比，你们认为哪种结构最能为你们成功奠定基础？在过去 10 年中，这种结构是如何演变的？

Alfred Lin